1+1= 3

Les fusions ou acquisitions sont le moment de vérité par excellence des cultures d’entreprise

Valeur matérielle

+ Valeur Immatérielle

= Valeur intégrale

La transmission d’une entreprise est bien plus complexe qu’une création d’entreprise. « 60 % à 70 % des fusions  sont des échecs et aboutissent à une destruction de valeur ». La principale raison de cette perte tient à la toute la richesse cachée qui permettra de générer de la rentabilité future et que l’on ne lit pas dans les comptes.

Les configurations dans lesquelles s’effectuent les fusions & acquisitions sont nombreuses, mais dans tous les cas, le génie propre, les références identitaires de l’entreprise, son modèle de réussite (et ses limites) sont remis en cause.

Sous-estimer la valeur des actifs immatériels durant ces périodes de changement entraîne des résistances au niveau de l’intégration et des freins au niveau du développement. Les conséquences peuvent être un coût important via des restructurations, une détérioration du climat social ou un départ rapide des meilleurs éléments.

Les entreprises ont beaucoup à gagner à une confrontation constructive de leurs identités. De celle-ci émergeront les possibilités de s’enrichir mutuellement de qualités, croyances ou valeurs et de faire évoluer les modes de fonctionnement…

Avoir une connaissance fine des spécificités de chaque entité est donc un facteur clef pour la réussite du résultat final. Il s’agit de comprendre ce qui unit et rassemble ce corps social qu’est l’entreprise, ce qui donne sens à cette aventure commune qui lie tous les collaborateurs, l’esprit qui permet de créer des produits ou de prester des services distincts de ceux des concurrents.

C’est cette connaissance que nous traduisons en problématiques concrètes pour vous aider à aborder la transformation vos équipes et vous en amont du processus, durant le plan d’intégration et à l’issue de la transition dans un souci de création de valeur durable.

évaluer tout ce qui n'apparaît pas sur le bilan

Capital humain

Étudier à l’avance les personnalités, les talents et les différences de culture d’entreprise pour anticiper les difficultés du rapprochement. Identifier les points forts et faibles, et surtout les traits qu’on vise à développer et exploiter

Capital développement

Mettre les populations concernées en position d’acteurs, co-analyser les points forts de chaque culture et en rechercher les combinaisons les plus profitables

Capital Marque

Disposer d'une ou plusieurs marques reconnues et appréciées est un bien intangible de premier ordre à soigner

Capital structurel

Réfléchir aux effets opérationnels susceptibles d’être mis en jeu en fonction du degré de collaboration recherché : voir si un travail de fond est nécessaire, ou s’il suffit de soigner les interfaces pour assurer seulement la cohérence opérationnelle

Capital organisationnel

Organiser des découvertes réciproques permettant de désamorcer les préjuges et dédramatiser les différences de culture et de modes opératoires

Capital innovation

Mettre en perspective le projet du nouvel ensemble ; vérifier si la vision est cohérente avec les ressources en présence


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